Achats hospitaliers : Le programme PHARE est lancé

Dans la continuité de la loi « Hôpital, patients, santé, territoires » (HPST), la communauté hospitalière poursuit sa modernisation et s’attache désormais à la fonction achats. Les achats constituent le deuxième poste de dépense des établissements après celui de la masse salariale et jouent un rôle essentiel à l’hôpital.

Aujourd’hui, les achats effectués par les hôpitaux représentent au total 18 milliards d’euros en dépenses annuelles, dont 60% d’achats médicaux (médicaments, matériels biomédicaux, équipements de soins).

Un nouvel élan : le programme PHARE

Pour porter la dynamique nécessaire à l’essor et à la structuration de la fonction achats au sein des hôpitaux, un programme national baptisé « Performance hospitalière pour des achats responsables » (PHARE) a été lancé début octobre 2011.

Son objectif est de dégager des « économies intelligentes », c’est-à-dire mieux acheter pour donner des marges de manœuvre supplémentaires aux hôpitaux tout en conservant le niveau actuel de prise en charge des patients.

Il s’agit d’activer l’ensemble des leviers d’un achat « réussi »  (la négociation des prix , la standardisation des produits achetés, le raisonnement en coût complet et l’activation du marché fournisseurs). La maîtrise des coûts doit favoriser des marges de gains d’achat, 910 millions d’euros sont ainsi attendus pour les 3 années à venir.

Des mesures opérationnelles immédiates

Le programme PHARE ne vise pas seulement à la réalisation de gains par les hôpitaux. Il agit également sur leur niveau de performance (l’accès à des marchés groupés d’achats pour tous les établissements, l’identification d’un responsable achats unique par établissement ou regroupement et affinement de la demande par rapport aux besoins).

Après avoir fédéré l’ensemble des décideurs concernés, ce programme concerne directement les acteurs de terrain. Pour faire vivre le programme PHARE et valoriser les bonnes pratiques un comité national des achats hospitaliers se réunira tous les mois.

www.sante.gouv.fr

Écrit par clément

Une bombe à retardement à l'hopital : les RTT

"Alors que les informations syndicales semblaient indiquer que le gouvernement envisageait de permettre aux médecins de monétiser la moitié de leur Compte Epargne Temps comme cela avait été le cas en 2008, les négociations avec Xavier Bertrand semblent être à nouveau au point mort."
theheart.org 

Depuis la mise en place des 35 heures, les medecins ont la possibilité de stocker en numéraire les RTT qu'ils n'ont pas pris durant l'année. Ce stockage est réalisé sur un Compte Epargne Temps (CET).

On estime à 600 millions d'euros la somme totale présente sur ces CET (environs 2 millions de jours de RTT).

Effectivement, les médecins dépassent largement le nombre d'heures inscrites sur leur contrat de travail.

Les RTT garnissent de plus en plus cette enveloppe que représente les CET.

Le problème est d'actualité. Dans le cas ou les médecins venait à retirer leur épargne, tout le système serait paralysé. En effet  les caisses des hôpitaux sont vides, beaucoup sont déficitaire et n'ont pas provisionné cette somme.

Il est impossible d'imposer aux médecins la prise de leur RTT car la quantité de spécialiste n'est pas suffisante pour assurer la continuité des services.

Une échéance à lieu en 2012 car les sommes épargnées pour une durée de 10 ans.

Certaines pistes sont envisageables :
- prolonger de 10 ans la durée de l'épargne
- revoir le plafonnement des CET

Le projet : cité sanitaire à St Nazaire

L’objectif de ce projet de construction est de rapprocher les activités de la clinique mutualiste Harmonie Atlantique avec le centre hospitalier.

Pourquoi ? Dans le but de faire bénéficier à la population nazairienne d’un service de santé de qualité. Le manque d’espace et la vétusté de locaux du centre hospitalier de St Nazaire ont fait naître l’idée de construire un nouvel établissement : la cité sanitaire de St Nazaire.

                  La cité sanitaire : un pôle de pointe

-quelques chiffres :                
- 800 lits et places
- 93000 m2
- 16 salles d’intervention au bloc opératoire
- 1390 places de parking

-Une coopération sanitaire

Une complémentarité et une unité professionnelle sont mises en place entre les différentes structures afin d’améliorer l’offre de soins.

C’est-à-dire que la clinique aura en charge les activités chirurgicales, la radiothérapie et les soins de suite. Le centre hospitalier de son côté, aura la pédiatrie, la néonatalogie, la gynécologie et l’obstétrique, la médecine interne, la gériatrie, les spécialités médicales, la réanimation, les soins intensifs et les urgences.

-Une conception architecturale conviviale

Des jardins et matériaux choisis avec soin, rendant la structure agréable et chaleureuse.

- Une référence en matière de développement durable

Recours aux énergies renouvelables, utilisation de matériaux de construction recyclables

- La Cité sanitaire à l’ouest de Saint-Nazaire

Un lieu stratégique situé entre la mer et le centre ville.

Un premier dialogue entre les architectes, banques et entreprises du bâtiment a eu lieu en 2005.
Les travaux de terrassements ont commencé au printemps 2009 et le projet finalisé est prévu pour l’été 2012.

Pensez vous que la coopération entre les différentes activités de la clinique avec le centre hospitalier de St Nazaire est le meilleur moyen d’ameliorer l’offre de soin ?

www.hopital-saintnazaire.fr

www.phmsn.fr

écrit par Pierrick

L’hôpital : Une course à la rentabilité

       Depuis quelques années, l’hôpital public est envahi par des méthodes et des expressions du secteur privé. En effet, des mots, comme « management » ou encore «  mode de gestion », font leurs apparitions.

Cela n’est pas sans impact sur le personnel médical, qui se sent désorienté.

Des réformes :

Plusieurs réformes sur les hôpitaux ont déclenché ces changements :

·         La tarification à l’activité en 2004

Avant, les budgets des hôpitaux étaient votés quelque soit leurs résultats. Désormais, leurs financements dépendent des actes qu’ils ont réalisés.

·         La loi Hôpital, patient, santé et territoire

Elle renforce le poids des directeurs d’hôpitaux et divise les établissements en Pôle. Cela donne donc aux directeurs un rôle de manager (restriction de postes, suppression de services…).

Conséquences : 

• Ces réformes engendrent une certaine  « déshumanisation »,

•  Certains hôpitaux préfèrent embaucher un « codeur professionnel » des actes, plutôt que de recruter un nouveau médecin. Cela rapportera plus à l’hôpital niveau financier,

•  Manque d’attractivité des postes hospitaliers comparé au privé,

• Contrôle accru de l’Etat : plus de comparaison / compétition entre les établissements,

• Plus de recours aux cabinets conseils extérieurs.

Enquête d’opinion :

Une enquête auprès de 3 000 praticiens hospitaliers a mis en évidence un manque de lisibilité,  de reconnaissance et surtout une grande désillusion :

• 41.5 % des médecins disent ne pas savoir ce qui se passe dans le pôle auquel ils ont été rattachés,
•  Pour eux, « économie-finances » et « dégradation » sont les mots qui qualifieront le mieux leurs métiers de demain,
•  43% jugent qu’il  vaut mieux éviter d’être médecin.

Cette enquête montre un hôpital qui «  souffre en silence ».

Peut-on envisager de gérer un hôpital comme une entreprise privée ?

Écrit par Carine

Source: Le Monde, le 18/11/11 

L'infarctus chez les bénéficiaires de la CMU

La couverture maladie universelle (CMU) est une prestation sociale française permettant l'accès au soin, le remboursement des soins, prestations et médicaments à toute personne résidant en France et qui n’est pas déjà couverte par un autre régime obligatoire d’assurance maladie.

Les bénéficiaires de la CMU ont la même prise en charge à court et moyen terme lors d'un infarctus du myocarde.

Une prise en charge identique

Le taux d'admission entre les établissements publics et privés reste similaire dans les deux groupes.

De même pour la prise en charge du patient qui est aussi identique même si il existe une différence non significative.

La durée moyenne d'hospitalisation de 7 jours est elle aussi égale.

Les 6 mois suivant l'hospitalisation

A la sortie de l’hôpital, les traitements préventifs sont prescrit de la même manière.

Le nombre de consultations chez un spécialiste est le même

Après 6 mois : les différences se font apercevoir

L'analyse des données nous indique une différence entre les bénéficiaires de la CMU et le groupe de références.

L'arrêt du traitement est supérieur chez les bénéficiaires de la CMU (13%). Le nombre de consultations du même groupe diminuent également.

A 30 mois, les nombre de décès toutes causes confondues est également plus important en cas d'aide de l’État.

Cette étude nous ammènes donc à nous poser certaines questions : qu'elles sont les facteurs qui agissent après 6 mois ? Il y a t-il des mesures à prendre a fin de réduire cette inégalité ?

Écrit par Maxime

ressource : CNAM

Le benchmark bloc

Le benchmarking est un processus d’analyse comparative qui permet de déterminer des axes pour faire progresser une entreprise et d’améliorer ses performances en faisant des tableaux de bord.

Principes du Benchmark :

L’ARS (l'Agence Régionale de Santé) de la région Bretagne met en place une démarche « benchmarking » pour optimiser le fonctionnement des blocs opératoires dans les établissements de Bretagne. Cela va leur permettre d’analyser la performance des blocs et de comparer leurs résultats à la moyenne régionale ou nationale par exemple.

38 établissements de santé (centres hospitaliers, cliniques, etc.) ont participé à l’étude dont la clinique Océane de Vannes.
L'étude se faisait à partir du logiciel Starting bloc. C'est un outil de calcul d'indicateurs, développé par la société Adopale, permettant aux établissements de santé de s'évaluer et réaliser un tableau de bord.

Les établissements ont suivis une formation pour apprendre à utiliser ce logiciel. Ensuite, ils ont recueillis les données entre le 9 mai 2011 et le 6 juin 2011 et envoyé sur le site web afin qu’elles soient vérifiées, analysées et améliorées.

Ensuite un rapport est envoyé à chaque entreprise. Cela va permettre aux 38 établissements d’améliorer certains axes.

A la suite de ce rapport, la clinique Océane à pour but :

-          D’ajuster la planification des vacations opératoires en fonction de l’activité réelle,

-          D’atteindre les objectifs nationaux tels que :

o   Le taux d’occupation est de 69% à la clinique océane et la valeur cible se trouve entre 75% et 85%,

o   Le taux  de débordement est de 7% à la clinique océane et devra être inférieur à 5%.

Pensez- vous que les établissements vont utiliser ces analyses ?

Cela va-t-il être bénéfique pour eux ?

 www.benchmarkbloc.com/
La Clinique Océane 

Ecrit par Cloé